ΑΡΧΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ

ΙΩΑΝΝΗ ΚΑΖΑΖΗ

ΚΑΘΗΓΗΤΗ Τ.Ε.Ι. ΑΘΗΝΩΝ, ΣΥΜΒΟΥΛΟΥ ΚΑΙ ΑΝΑΠΛ. ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΤΟΥ Ι.Τ.Ε.

Εισαγωγή

Στην εποχή μας οι αναπτυγμένες αλλά και οι αναπτυσσόμενες χώρες χρησιμοποιούν για την αναπτυξιακή τους πορεία μεθοδολογικές αρχές, που καθορίζουν τα πλαίσια των στρατηγικών σχεδίων των υπηρεσιών, των οργανισμών, των ιδρυμάτων και γενικότερα κάθε φορέα που υπάρχει σε μια επικράτεια.

Κάθε φορέας, δημόσιος. κοινής ωφέλειας, αλλά και ιδιωτικός, οι φορείς τοπικής αυτοδιοίκησης, τα εκπαιδευτικά ιδρύματα, κλπ συντάσσουν ή πρέπει να συντάσσουν στρατηγικά σχέδια ανάπτυξης με συγκεκριμένο χρονικό ορίζοντα και με συγκεκριμένους και μετρήσιμους στόχους.

Σε κάθε περίπτωση ο φορέας καθορίζει τις προϋποθέσεις ανάπτυξης, προσδιορίζει τις ηθικές, πνευματικές, πολιτιστικές και άλλες αξίες στις οποίες στηρίζεται, διατυπώνει ένα καθοδηγητικό όραμα και ορίζει την αποστολή του.

Μέσα στα πλαίσια της απαιτούμενης αυτογνωσίας ο φορέας καταγράφει την υφιστάμενη κατάσταση, μελετά τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα της λειτουργίας του και διατυπώνει τους στρατηγικούς στόχους στους οποίους θα στηριχθεί η ανάπτυξή του.

Καθορισμός πλαισίου προϋποθέσεων στρατηγικού σχεδιασμού (planning assumptions)

Προκειμένου να συνταχθεί ο στρατηγικός σχεδιασμός θα πρέπει να προταθεί προηγουμένως ο καθορισμός των βασικών προϋποθέσεων / παραδοχών (assumptions) στις οποίες θα στηριχθεί ο συνολικός σχεδιασμός για μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο, πχ μέχρι το 2010. Όταν δεν καθορίζονται προϋποθέσεις στρατηγικού σχεδιασμού, τα σχέδια των φορέων μπορεί να είναι ασαφή.

Παραδείγματα παραδοχών σε ένα ανώτατο εκπαιδευτικό ίδρυμα:

• Το ίδρυμα προτίθεται να ενισχύσει (και πόσο) τις μεταπτυχιακές σπουδές;
• Πρόκειται να οργανωθούν μαθήματα των προγραμμάτων σπουδών των Τμημάτων σε ξένες γλώσσες;
• Θα επεκταθεί το Ίδρυμα σε διεθνείς δραστηριότητες;
• Θα ενισχυθεί η βιβλιοθήκη;
• Θα προωθηθεί η εφαρμοσμένη έρευνα σε θέματα που ενδιαφέρουν την περιφέρεια του Ιδρύματος;
• Θα ενισχυθούν οι αθλητικές δραστηριότητες και εκδηλώσεις; κλπ, κλπ.

Είναι προφανές ότι οι προϋποθέσεις σχεδιασμού αναθεωρούνται κάθε φορά που αλλάζουν οι συνθήκες, καθώς και όταν αναθεωρείται το στρατηγικό σχέδιο του φορέα, κατά προτίμηση σε ετήσια βάση.

Πολλές φορές είναι εκπληκτικό πόσο γρήγορα θα πρέπει να τροποποιηθούν ορισμένες παραδοχές εξαιτίας ευρύτερων ή ειδικών αλλαγών που συμβαίνουν.

1. Διακήρυξη αξιών ( Values) της ανώτατης εκπαίδευσης

Οι αξίες είναι κανόνες δεοντολογίας με αποδέκτες τα μέλη του φορέα, αλλά και το κοινωνικό σύνολο. Δείχνουν ποιες αξίες θεωρούν τα μέλη του φορέα ότι είναι τα πολύτιμα χαρακτηριστικά του. Δείχνουν τι είναι «ορθό» ή τι είναι «λανθασμένο», τι είναι «καλό», «σημαντικό», «πολύτιμο» ή τι είναι «κακό» ή «ασήμαντο».

Οι αξίες προσδιορίζουν το σωστό και το καλό που επιδιώκει να επιτύχει ένας φορέας, καθορίζουν τις κατευθυντήριες αρχές για το τι κάνει και γιατί και χρησιμοποιούνται ως μέτρο καθορισμού του τι θα όφειλε ένας φορέας να κάνει.

Ο στρατηγικός σχεδιασμός θα πρέπει να περιλαμβάνει μια διακήρυξη των αξιών που θεωρούνται σημαντικές, θα δείχνουν την κατεύθυνση του στρατηγικού σχεδίου και το ποιο σημαντικό από όλα γιατί θα πρέπει να ακολουθηθεί αυτή η κατεύθυνση.

Συνεπώς, είναι σημαντικό να διευκρινισθούν και να επιβεβαιωθούν οι αξίες στην αρχή της διαδικασίας στρατηγικού σχεδιασμού.

Ανεξάρτητα από τις μελλοντικές αλλαγές του εξωτερικού περιβάλλοντος ορισμένες αξίες θα παραμείνουν ένα καθοριστικό χαρακτηριστικό του τρόπου με τον οποίο ο φορέας αντιλαμβάνεται τη θέση του και λειτουργεί.

2. Διατύπωση ενός καθοδηγητικού οράματος (Vision)

To καθοδηγητικό όραμα είναι μια ιδεατή κατάσταση και αντανακλά τη θέση που θέλουμε να έχει ο φορέας στο μέλλον. Αντανακλά τους οργανωτικούς στόχους που επιδιώκει να επιτύχει με βάση ένα σύνολο αποδεκτών αξιών. Είναι μια έκφραση φιλοδοξίας που μπορεί να καθοδηγήσει το στρατηγικό σχεδιασμό με βάση τις ευκαιρίες και τις προκλήσεις που υπάρχουν. Θα πρέπει να αναθεωρείται και πιθανόν να αλλάζει όταν μορφοποιούνται οι άξονες της στρατηγικής μας.

To όραμα θα στηρίζεται:

Α) σε αντίστοιχα οράματα που προτείνουν τα μέλη του φορέα

Β) στο Ευρωπαϊκό κεκτημένο και

Γ) στην υφιστάμενη κατάσταση και στις διεθνείς τάσεις

Τα στρατηγικά σχέδια αρχίζουν συνήθως με το όραμα. Είναι προφανές ότι το καθοδηγητικό όραμα δεν αναφέρεται σε ένα συγκεκριμένο στόχο. Είναι μάλλον μια ιδέα για το πώς ο φορέας θα έπρεπε να είναι ή να γίνει στο μέλλον.

Είναι μια έκφραση φιλοδοξίας που θα πρέπει να καθοδηγήσει τη διαδικασία του στρατηγικού σχεδιασμού. Εάν παραδείγματος χάριν το όραμα ενός τεχνολογικού εκπαιδευτικού Ιδρύματος είναι :

• Να γίνει ένα από τα πρωτοποριακά ανώτατα τεχνολογικά ιδρύματα της Ευρώπης ή
• Να θεωρούνται οι πτυχιούχοι του ως οι καταλληλότεροι για την άσκηση των επαγγελμάτων τους ή
• Να συμβάλει στην οικονομική ανάπτυξη και στην άνοδο του επιπέδου της ποιότητας ζωής στην ευρύτερη περιοχή του
• Να είναι δεκτικό στις εκπαιδευτικές αλλαγές που υιοθέτησαν τα Ιδρύματα των εκπαιδευτικά προηγμένων χωρών ή
• Να αναπτύξει μια κουλτούρα ποιότητας στην εκπαίδευση, στην έρευνα και στην παροχή υπηρεσιών, κλπ, κλπ

τότε, το στρατηγικό σχέδιο του Ιδρύματος θα πρέπει να διαρθρωθεί κατά τέτοιο τρόπο, ώστε οι στρατηγικοί του στόχοι να αποβλέπουν στην επίτευξη του συγκεκριμένου οράματος.

3. Η αποστολή (mission) του Ιδρύματος

Με την αποστολή καθορίζονται οι ρόλοι, τα καθήκοντα και οι ευθύνες κάθε φορέα με βάση το καθοδηγητικό του όραμα του και το χρονικό ορίζοντα του στρατηγικού του σχεδίου. Η αποστολή θα πρέπει να ενσωματώνει τις πιο σημαντικές αξίες του φορέα, να είναι φιλόδοξη και εμπνευσμένη, να εκφράζεται όσο το δυνατόν πιο λακωνικά και περιεκτικά, αλλά να καλύπτει επίσης τους λόγους ύπαρξης κάθε φορέα.

Η αποστολή εφοδιάζει τη διοίκηση, τις υπηρεσίες και τα μέλη του φορέα με μια αντίληψη και μια ερμηνεία τόσο του φορέα, όσο και των στόχων του.

Μερικοί προσπαθούν να φτιάξουν ένα slogan για την αποστολή. Εντούτοις, τα περισσότερα slogans παρέχουν πολύ λίγες πληροφορίες σχετικά με τις ανάγκες που επιδιώκεται να εκφρασθούν με την αποστολή για την επίτευξη των στόχων του φορέα.

Η αποστολή θα στηρίζεται επίσης:

• Στην υφιστάμενη νομοθετημένη αποστολή
• Στα στρατηγικά σχέδια
• Στα διεθνή δεδομένα και τις διεθνείς τάσεις

Η μορφοποίηση της αποστολής θα πρέπει να γίνεται με την έναρξη της διαδικασίας κατάρτισης του στρατηγικού σχεδίου κάθε φορέα. Η αποστολή χρησιμεύει ως οδηγός στη διαδικασία κατάρτισης του στρατηγικού σχεδιασμού, πλην όμως μπορεί και να τροποποιηθεί όταν ολοκληρώνεται η ανάλυση SWOT και η ανάπτυξη του στρατηγικού σχεδίου..

Μετά την ολοκλήρωση του στρατηγικού σχεδιασμού η αποστολή του φορέα μπορεί να τροποποιηθεί και να εξελιχθεί προοδευτικά προκειμένου να διαδραματίσει ο φορέας έναν μεγαλύτερο ή διαφορετικό ρόλο μέσα στα πλαίσια του οράματός του.

Με την αναθεώρηση του στρατηγικού σχεδιασμού μπορεί να αναθεωρηθεί και η αποστολή του φορέα.

4. Καταγραφή υφιστάμενης κατάστασης

Σύντομη, συνολική και συγχρόνως κριτική παρουσίαση (με βάση το όραμα, την αποστολή και τα διεθνή δεδομένα) βασικών δεδομένων σε τομείς, ανάλογα με τις ιδιαιτερότητες κάθε φορέα, όπως:

• Υλικοτεχνική υποδομή
• Ανθρώπινοι πόροι
• Εκπαίδευση
• Έρευνα
• Παροχή Υπηρεσιών
• Οργάνωση και Διοίκηση
• Σύνδεση με το περιβάλλον
• Ποιότητα
• Σχέσεις με Κράτος
• Ακαδημαϊκή συγκρότηση
• Οικονομικά

5. Ανάλυση SWOT (Δυνατά και αδύνατα σημεία, ευκαιρίες και εμπόδια)

Η ανάλυση SWOT θα αναφέρεται σε βασικούς τομείς, όπως αυτοί στους οποίους θα καταγραφεί η υφιστάμενη κατάσταση, και θα στηριχθεί:

• σε αναλύσεις SWOT που αναφέρονται στα στρατηγικά σχέδια. Θα γίνει αναφορά σε δυνατά (strengths) σημεία, σε αδύνατα (weaknesses) σημεία, σε ευκαιρίες (opportunities)και απειλές (threats)/εμπόδια (barriers) που παρατηρούνται στην πλειονότητα των φορέων.
• στην υφιστάμενη κατάσταση του φορέα
• στο όραμα και την αποστολή
• σε διεθνή συγκριτικά δεδομένα

Τα δυνατά και αδύνατα σημεία σχετίζονται περισσότερο με το εσωτερικό περιβάλλον και αναφέρονται στις αλλαγές που θα πρέπει να γίνουν στις υπηρεσίες του φορέα. Πιο συγκεκριμένα, στοιχεία όπως η ηγεσία, η οικονομική υποστήριξη του φορέα προς τις υπηρεσίες του, η στελέχωση και η δέσμευση του φορέα θα πρέπει να αποτιμηθούν στην ενότητα αυτή ως κατηγορίες δυνατών και αδύνατων σημείων προκειμένου να επιτευχθούν οι στρατηγικοί στόχοι του.

Αντίθετα, οι ευκαιρίες και οι απειλές σχετίζονται περισσότερο με το ευρύτερο εξωτερικό περιβάλλον των φορέων. Στην κατηγορία αυτή υπάγονται στοιχεία, όπως οι νομοθετικές ρυθμίσεις, η Κρατική χρηματοδότηση ή άλλες εξωτερικές πηγές χρηματοδότησης, η επίδραση των νέων τεχνολογιών, κλπ. Η αποτίμηση αυτών των στοιχείων βασίζεται πολλές φορές σε ορισμένες παραδοχές, καθώς και σε γενικά στοιχεία.

Η λεπτομερής κατανόηση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος είναι απαραίτητη για την επίτευξη επιζητούμενων σημαντικών αλλαγών.

Η ανάλυση SWOT είναι πιο αποτελεσματική εφόσον διενεργείται από μια ή περισσότερες ομάδες που θα αντιπροσωπεύουν τα κύρια μέλη του φορέα.

Σύμφωνα με τα παραπάνω, η διαδικασία σχεδιασμού μπορεί στην πραγματικότητα να αποτελέσει το πρώτο στάδιο μιας πολύ σημαντικής διαδικασίας με την ανάπτυξη ενός πλειοψηφικού ρεύματος ή ενός κοινού οράματος που θα καθοδηγήσει το στρατηγικό σχεδιασμό προς τις επιζητούμενες αλλαγές.

6. Προσδιορισμός στρατηγικών στόχων (goals or major objectives)

Η διαδικασία του στρατηγικού σχεδιασμού ολοκληρώνεται με τις στρατηγικές (strategies) ή τους μακροπρόθεσμους στρατηγικούς στόχους (long term goals) που θα πρέπει να ακολουθηθούν ή και με τις διοικητικές προκλήσεις (management challenges) που θα πρέπει να αντιμετωπισθούν.

Η στοχοθέτηση είναι μια από τις πλέον σημαντικές δραστηριότητες της διαδικασίας του στρατηγικού σχεδιασμού. Όπως στο όραμα και στην αποστολή, οι βασικοί στόχοι προσδιορίζουν το στρατηγικό σχέδιο. Ειδικότερα, η διαδικασία του στρατηγικού σχεδιασμού ενός φορέα θα πρέπει να καταλήγει σε έναν περιορισμένο αριθμό σημαντικών και καθορισμένων στόχων που θα επιδιωχθεί να υλοποιηθούν με κάποιον μετρήσιμο τρόπο κατά τη διάρκεια του στρατηγικού σχεδίου. Η επιτυχία ή η αποτυχία στην επίτευξη των στόχων θα βρίσκεται συνεχώς στο προσκήνιο.

Με βάση την ανάλυση SWOT θα προσδιορισθούν οι στρατηγικοί στόχοι σε βασικούς τομείς και θα καταταγούν σε επίπεδα προτεραιότητας και εφικτότητας με προτάσεις χρόνου υλοποίησης αφού ληφθούν υπόψη οι Ευρωπαϊκές και διεθνείς συνθήκες και προοπτικές.

Οι στρατηγικοί στόχοι θα πρέπει να έχουν τη μέγιστη δυνατή υποστήριξη από τα μέλη του φορέα και θα χρησιμοποιηθούν για να γίνουν οι απαραίτητες βελτιώσεις, προκειμένου να εκμεταλλευθούμε τις ευκαιρίες και να υπερνικήσουμε τις απειλές και τα εμπόδια.

Ειδικότερα, οι στρατηγικοί στόχοι θα χρησιμοποιηθούν για τα σχέδια βελτίωσης και ανάπτυξης (organisational improvement plans) του φορέα ή για τα σχέδια εφαρμογής και υλοποίησης της στρατηγικής (implementation plans).

Πιο συγκεκριμένα, για την μορφοποίηση αυτών των σχεδίων θα απαιτηθεί να αναφερθούν για κάθε στρατηγικό στόχο τα ακόλουθα:

• Δραστηριότητες (activities) που θα αναληφθούν, πορεία (tactical steps) που θα ακολουθηθεί και μέσα (means) που θα χρησιμοποιηθούν για να επιτευχθεί ο στρατηγικός στόχος και να εκμεταλλευθούμε τις ευκαιρίες.
• Ειδικοί ανασταλτικοί ή απαγορευτικοί ή περιοριστικοί παράγοντες και τυχόν δεσμεύσεις που πρέπει να αντιμετωπισθούν, κατά περίπτωση.
• Τρόποι αντιμετώπισης των παραπάνω παραγόντων
• Τρόποι μέτρησης της επίτευξης των στόχων ή των βελτιώσεων

Στο συνοδευτικό Παράρτημα αναφέρεται ένα Σχέδιο Βελτίωσης και Ανάπτυξης (organisational improvement plans), που αφορά τη διεθνοποίηση του ΤΕΙ Αθήνας. Το Σχέδιο αυτό αφορά μια πρόταση εργασίας, που κατέθεσα για συζήτηση, κριτική και σύγκριση με τις προτάσεις Καθηγητών από 15 Πανεπιστήμια της Ευρώπης σε workshop στρατηγικού σχεδιασμού που πραγματοποιήθηκε στο Γεωπονικό Πανεπιστήμιο της Βιέννης το Φεβρουάριο του 2001, παράλληλα με την πειραματική αξιολόγηση που πραγματοποιήσαμε στο Πανεπιστήμιο αυτό.

7. Αξιολόγηση

Ένα στρατηγικό σχέδιο θα έχει πολύ περιορισμένη επίδραση ή σημασία αν η επίτευξη των στόχων δεν μπορεί να μετρηθεί, να αποτιμηθεί και να αξιολογηθεί. Αυτό δεν σημαίνει ότι κάθε μέτρηση θα πρέπει να είναι ποσοτική, αλλά ότι οι μετρήσεις και οι μηχανισμοί αναφοράς θα πρέπει να έχουν αξιοπιστία, δηλαδή να θεωρούνται χρήσιμοι και εύλογοι εντός και εκτός του φορέα.

Η διαδικασία αξιολόγησης ακολουθεί τις δικές της ειδικές τεχνικές και είναι τόσο σημαντική, όσο και το ίδιο το στρατηγικό σχέδιο. Αποτελέσματα που δεν μπορούν να μετρηθούν θα πρέπει να εξειδικευθούν περισσότερο.

Ως παράδειγμα θα μπορούσαμε να αναφέρουμε ότι ο στόχος να γίνουν όλοι οι φοιτητές ενός εκπαιδευτικού Ιδρύματος «καλύτεροι πολίτες» είναι άμορφος, ενώ ο στόχος «να εμπλακούν όλοι οι φοιτητές σε δραστηριότητες της κοινότητάς τους» μπορεί να μετρηθεί.

Συνεπώς, για τον καθορισμό των στρατηγικών στόχων θα λαμβάνονται υπόψη ως προαπαιτούμενο οι μηχανισμοί αξιολόγησης.

8. Αλλαγή, αναθεώρηση, επικαιροποίηση του στρατηγικού σχεδίου

Ο στρατηγικός σχεδιασμός θα πρέπει να θεωρείται ως ένα ενεργό και αναπτυσσόμενο ντοκουμέντο, που παρέχει μια σαφή γνώση για την κατεύθυνση του φορέα μέσα σε μια καθορισμένη χρονική περίοδο.

Εκτός από τις αξίες, που θεωρούνται μόνιμες, ο στρατηγικός σχεδιασμός δεν είναι ένα σύνολο από αμετάβλητες αρχές και μπορεί να εξυπηρετήσει τον φορέα μόνον εάν αντανακλά ένα γενικό consensus, τη σύμφωνη γνώμη των μελών του, καθώς και τις πραγματικές συνθήκες και περιστάσεις ως προς το χρόνο και το χώρο.

Μια περιοδική αναθεώρηση και επικαιροποίηση του στρατηγικού σχεδιασμού του παρέχει νόημα και ζωντάνια. Συνήθως, η αναθεώρηση γίνεται κυκλικά κάθε 3-5 χρόνια. Οι ετήσιες αναθεωρήσεις θα πρέπει να έχουν περιορισμένη εμβέλεια από το φόβο μήπως η διαδικασία της αναθεώρησης γίνει πολύ γραφειοκρατική και περιορισθεί σε βραχυπρόθεσμα επιτεύγματα.

Οι αναθεωρήσεις θα πρέπει να βασίζονται σε μια αξιολόγηση της απόδοσης του τρέχοντος στρατηγικού σχεδίου να ανταποκριθεί στους στόχους που έχουν τεθεί. Η διαδικασία αυτή είναι ένας κρίσιμος κύκλος μέσα στον κύκλο της αναθεώρησης (cycle within the cycle).Τα επιτεύγματα του παρελθόντος χρησιμοποιούνται για να καθοδηγήσουν τις απαιτούμενες αλλαγές.

Συνεπώς, η αξιολόγηση είναι η βασική διαδικασία που καθοδηγεί την τακτική αναθεώρηση του στρατηγικού σχεδίου και διασφαλίζει την απαιτούμενη υπευθυνότητα.

9. Το εξωτερικό περιβάλλον

Τέλος, το στρατηγικό σχέδιο πρέπει να βασίζεται στις πραγματικές συνθήκες που διαμορφώνονται στο εξωτερικό περιβάλλον του φορέα.

Στόχοι που έχουν καταστεί ανέφικτοι από εξωτερικά γεγονότα θα πρέπει να αλλάξουν. Ένα στρατηγικό σχέδιο είναι ένας οδηγός, αλλά δεν μπορεί να ελέγξει όλους τους παράγοντες που μπορεί να επηρεάσουν τον φορέα και τις προσδοκίες του. Έτσι, ενώ οι αξίες του φορέα μπορεί να μην αλλάζουν, οι προϋποθέσεις και παραδοχές (assumptions) του στρατηγικού σχεδίου θα πρέπει να επανεξετάζονται ανάλογα με τις περιστάσεις.

10. Ο ρόλος της ηγεσίας του φορέα στο στρατηγικό σχεδιασμό

Κλείνοντας την παρουσίαση αυτή θα πρέπει να τονισθεί με ιδιαίτερη έμφαση ο καταλυτικός ρόλος της ηγεσίας του φορέα στο στρατηγικό σχεδιασμό και στην υλοποίηση των στόχων του στρατηγικού σχεδίου.

Συνοπτικά, θα μπορούσε να αναφερθεί ότι η ηγεσία θα πρέπει να προωθεί και να προασπίζεται τη διαδικασία του στρατηγικού σχεδιασμού από την αρχική σύλληψη μέχρι την πλήρη υλοποίηση, την αξιολόγηση και την αναθεώρηση.. Να κατανοεί το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον του φορέα. Να εξασφαλίζει υποστήριξη και επιδοκιμασία σε κάθε επίπεδο. Να καλλιεργεί το διάλογο και τις συμμετοχικές διαδικασίες. Να δημιουργεί συμμαχίες. Να αποφεύγει ή να καταστέλλει θέματα που αφορούν διαμάχες, συγκρούσεις, αμφισβητήσεις και ανταγωνισμούς. Να διαχειρίζεται κρίσεις και τέλος να επιβάλλει κανόνες και κανονισμούς, περιλαμβανομένων και των κανόνων δεοντολογίας.